Para llegar a la cima en el trabajo, es mejor ser temido que querido, seg\u00fan un nuevo estudio.<\/p>\n
Es m\u00e1s: los\u00a0bullies<\/em>\u00a0tienen las mismas probabilidades de alcanzar un estatus social alto que los individuos calificados, con habilidades y ricos en conocimientos, seg\u00fan una investigaci\u00f3n realizada en la Universidad de British Columbia (UBC, por sus siglas en ingl\u00e9s), en Vancouver, Canad\u00e1.<\/p>\n Los investigadores definieron el uso de la\u00a0fuerza e intimidaci\u00f3n para inducir el miedo<\/a>\u00a0como \u201cdominaci\u00f3n\u201d, en contraste con el acto de compartir la\u00a0experiencia o el conocimiento para ganar respeto<\/a>, el cual calificaron como \u201cprestigio\u201d. Enseguida analizaron c\u00f3mo estos comportamientos pueden ser utilizados para lograr una posici\u00f3n e influencia social.<\/p>\n El punto de vista tradicional entre los psic\u00f3logos sociales es que para ser un l\u00edder debes contribuir con el grupo, hacer sacrificios y demostrar experiencia, explic\u00f3 la autora principal del estudio, Joey Cheng, del departamento de Psicolog\u00eda de la UBC. Sin embargo, la realidad a menudo es muy diferente, se\u00f1al\u00f3 la investigadora.<\/p>\n \u201cLa experiencia com\u00fan de las personas no concuerda con lo que los investigadores han asumido durante siglos\u201d, dice. \u201cCuando hablas con las personas e intentas comprender\u00a0lo que los motiva a hacer las cosas<\/a>\u00a0en el lugar de trabajo, las personas a menudo dicen que\u00a0su jefe es malo o agresivo<\/a>, o que no es muy h\u00e1bil, pero tienen que hacer lo que les pide, o habr\u00e1 consecuencias.<\/p>\n \u201cQuer\u00edamos saber si escuchar y obedecer podr\u00eda ser resultado de la \u2018dominaci\u00f3n\u2019; de\u00a0cu\u00e1nto miedo tienes a la persona, cu\u00e1nto puede intimidarte<\/a>\u00a0en virtud de su capacidad para decidir tu destino, por ejemplo si te despiden o si te otorgan o no un ascenso\u201d.<\/p>\n En la primera parte del estudio, 191 estudiantes en grupos de cuatro a seis personas participaron en un ejercicio de resoluci\u00f3n de problemas, mientras eran grabados en video. Posteriormente, los participantes calificaron la influencia y liderazgo de cada uno, al igual que su \u201cdominaci\u00f3n\u201d y \u201cprestigio\u201d.<\/p>\n Los investigadores encontraron que aquellos que fueron calificados como m\u00e1s dominantes y prestigiosos tambi\u00e9n fueron calificados como m\u00e1s influyentes, y tuvieron m\u00e1s influencia real en el ejercicio.<\/p>\n En la segunda parte, otros 59 sujetos, equipados con dispositivos de rastreo del movimiento ocular, vieron clips de video cortos del ejercicio de resoluci\u00f3n de problemas. Estos sujetos prestaron significativamente m\u00e1s atenci\u00f3n a los individuos en los clips calificados como m\u00e1s dominantes o prestigiosos. La capacidad de llamar la atenci\u00f3n visual fue considerada un indicador de influencia.<\/p>\n Tambi\u00e9n se encontr\u00f3 que la influencia de una persona no se ve\u00eda afectada por cu\u00e1nto les agradaba a otros, seg\u00fan la investigaci\u00f3n, que se publicar\u00e1 en la pr\u00f3xima edici\u00f3n de\u00a0Journal of Personality and Social Psychology<\/em>. Los\u00a0individuos dominantes, como era de esperarse, no les agradaban<\/a>\u00a0a los dem\u00e1s, pero aun as\u00ed eran influyentes.<\/p>\n \u201cPara que las personas te escuchen, no es suficiente que les agrades\u201d, dice Cheng. \u201cTambi\u00e9n tienes que ser prestigioso (agradable, pero tambi\u00e9n experto en algo), o puedes ir hacia la direcci\u00f3n contraria y ser desagradable, agresivo y suficientemente aterrador como para que los dem\u00e1s te escuchen\u201d.<\/p>\n John Baldoni\u00a0es presidente de la empresa de entrenamiento ejecutivo y desarrollo del liderazgo Baldoni Consulting, y autor de\u00a0La gu\u00eda de bolsillo del l\u00edder<\/a><\/em>. Dice que los l\u00edderes competentes \u201cdel tipo prestigioso\u201d a menudo escalan posiciones en los ambientes corporativos y es probable que sean preparados y desarrollados como l\u00edderes de alto nivel debido a sus logros.<\/p>\n \u201cPero esta definici\u00f3n pasa por alto la dimensi\u00f3n del comportamiento humano\u201d, a\u00f1ade. \u201cLas personas competentes no necesariamente son buenos l\u00edderes; necesitas querer estar a cargo y saber qu\u00e9 hacer con tu autoridad. Necesitas la capacidad de conectarte con otros para que las personas quieran seguirte\u201d.<\/p>\n Concuerda con que la \u201cdominaci\u00f3n\u201d puede ser importante para el liderazgo. \u201cEs necesario disfrutar el desaf\u00edo de estar a cargo, y de hacer que tu punto de vista sea conocido\u201d, dice.<\/p>\n Pero a\u00f1ade: \u201cDemasiada dominaci\u00f3n desconecta a las personas; a nadie le gusta seguir a un aut\u00f3crata, y en un sentido extremo puede ser interpretada como\u00a0bullying<\/em>, o abuso laboral. Pero los\u00a0bullies<\/em>\u00a0muy a menudo son cobardes y meramente proyectan una dominaci\u00f3n que no tienen\u201d.<\/p>\n Cheng se\u00f1ala que la dominaci\u00f3n y el prestigio\u00a0no necesariamente son rasgos de car\u00e1cter, sino estrategias\u00a0desplegadas en ciertas situaciones, y pueden ser utilizadas por cualquiera, con mayor o menor \u00e9xito.<\/p>\n \u201cTodos somos capaces de hacer ambas cosas (utilizar la dominaci\u00f3n o el prestigio), pero cu\u00e1n capaces somos de utilizarlos como estrategia, depende de qui\u00e9n eres y con qui\u00e9n est\u00e1s\u201d, explica.<\/p>\n En la investigaci\u00f3n se mostr\u00f3 que la dominaci\u00f3n es tan efectiva como el prestigio en los ejercicios de grupo breves, pero la capacidad (prestigio) probablemente sea una estrategia de liderazgo m\u00e1s efectiva a largo plazo.<\/p>\n Sin embargo, Cheng dice que en la investigaci\u00f3n previa que ha realizado en equipos deportivos universitarios, se encontr\u00f3 que incluso a largo plazo, los individuos dominantes fueron calificados en t\u00e9rminos de liderazgo tan altamente como los individuos prestigios.<\/p>\n Dice que su equipo ahora investiga si para el desempe\u00f1o de un grupo es mejor tener a un l\u00edder dominante o a un l\u00edder prestigioso. \u201cLa evidencia preliminar sugiere que los grupos con diferentes tipos de l\u00edder les va mejor en diferentes tipos de tareas\u201d, dice Cheng.<\/p>\n \u201cPara las tareas que involucran tomar decisiones r\u00e1pidamente y terminar las cosas, es mejor tener a un l\u00edder dominante. Para las tareas que involucran m\u00e1s creatividad y m\u00e1s aportaciones de miembros subordinados de un grupo, a los grupos prestigiosos les va mejor, lo cual tiene sentido intuitivo\u201d.<\/p>\n Fuente: http:\/\/mexico.cnn.com\/<\/p>\n LOS JEFES<\/b> SEG\u00daN SU SIGNO<\/a><\/p>\n