Un asunto de continuidad y estrategia<\/p>\n
El liderazgo compartido es un modelo que puede dar buenos resultados en una empresa, o bien, atraer conflictos dentro de ella.<\/p>\n
\u00abLa codirecci\u00f3n es una tendencia en algunas empresas globales cuando hay que asegurar la continuidad de los proyectos ante la constante rotaci\u00f3n de CEO\u00bb, dice William Gaber, director de\u00a0la consultora de recursos humanos\u00a0Talent Process, a la revista Expansi\u00f3n CEO en su edici\u00f3n de febrero 2013.<\/p>\n
Juan Sherwell, director de la EGADE Business School del Tecnol\u00f3gico de Monterrey, agrega que tener dos cabezas en la empresa es conveniente cuando la direcci\u00f3n debe dividirse entre estrategia y operaciones, o cuando la firma necesita directores con talentos complementarios.<\/p>\n
En enero de 2013,\u00a0Citigroup adopt\u00f3 un coliderazgo a nivel global\u00a0cuando Michael Corbat, CEO desde octubre, nombr\u00f3 a James A. Forese y al mexicano Manuel Medina Mora como copresidentes.<\/p>\n
Pero esta din\u00e1mica no funciona para todos. Un caso tan conocido que hasta tuvo su propia pel\u00edcula es el de\u00a0Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, y su cofundador y ex compa\u00f1ero en Harvard Eduardo Saverin.<\/p>\n
Iniciaron la red social como un experimento en el que Zuckerberg puso el conocimiento tecnol\u00f3gico y Saverin, el financiamiento.<\/p>\n
Cuando ingresaron la empresa a un fondo de capital, dividieron las acciones. Pero cuando Facebook despeg\u00f3, la participaci\u00f3n de Saverin se diluy\u00f3 en un nuevo contrato. La relaci\u00f3n termin\u00f3 en una demanda, por la que Saverin recibi\u00f3 5% de la empresa.<\/p>\n
Los retos del liderazgo compartido<\/p>\n
El liderazgo compartido presenta muchos retos. Uno es que haya confusi\u00f3n entre los subordinados sobre qu\u00e9 hace cada quien.<\/p>\n
Adem\u00e1s, los directivos necesitan tener cuidado e identificar cu\u00e1ndo los miembros del equipo intentan tomar ventaja ybuscan la aprobaci\u00f3n del director\u00a0que mejor predisposici\u00f3n tenga hacia el proyecto a validar.<\/p>\n
La codirecci\u00f3n tambi\u00e9n puede transmitir al equipo de trabajo una se\u00f1al de liderazgo d\u00e9bil, \u00abque uno solo no puede\u00bb, dice Sherwell.<\/p>\n
Daniel Agui\u00f1aga, socio de Gobierno Corporativo y Sustentabilidad de\u00a0Deloitte M\u00e9xico, ve como principal riesgo la falta de toma de decisiones.<\/p>\n
\u00abCuando no est\u00e1n alineados los directores, tomar\u00e1 tiempo tomar una decisi\u00f3n que puede hacer perder oportunidades de negocio en lo que se ponen de acuerdo o en tanto interviene el consejo de administraci\u00f3n\u00bb, se\u00f1ala Agui\u00f1aga.<\/p>\n
Requisitos para dirigir de a dos<\/p>\n
Las escuelas de negocios imparten miles y miles de horas de teor\u00eda sobre\u00a0c\u00f3mo convertirse en el l\u00edder perfecto\u00a0y las caracter\u00edsticas que necesita tener ese individuo. Pero la teor\u00eda no suele decir que ese l\u00edder podr\u00eda encontrar las herramientas de direcci\u00f3n que le faltan al unir fortalezas con alguien m\u00e1s.<\/p>\n
\u00abNo se trata de\u00a0compartir el puesto y tener las mismas responsabilidades. M\u00e1s bien, tienen responsabilidades con el mismo peso dentro de la empresa, pero basadas en la capacidad y el estilo de cada l\u00edder\u00bb, opina Juan Ignacio P\u00e9rez Collado, socio director de la consultora de gesti\u00f3n y liderazgo Heidrick & Struggles.<\/p>\n
Quienes quieran codirigir una empresa necesitan cumplir con ciertos requisitos para no fracasar en el intento. Debentener respeto mutuo, en que los dos est\u00e9n dispuestos a escuchar el punto de vista del otro y a tomarlo en cuenta.<\/p>\n
La comunicaci\u00f3n entre ellos y con sus colaboradores es b\u00e1sica. Hace falta humildad y controlar los egos para que ninguno de los dos quiera llevar la delantera. Tambi\u00e9n es importante que sus aptitudes se complementen. As\u00ed, en vez de chocar, se nutren con sus puntos de vista diferentes.<\/p>\n
Codirecci\u00f3n: \u00bf\u00e9xito o riesgo?<\/p>\n
La codirecci\u00f3n es un modelo poco com\u00fan y no necesariamente funciona\u00a0en cualquier empresa.<\/p>\n
PROS:<\/strong><\/td>\n| CONTRAS:<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n | \u2022\u00a0Directores con perfilescomplementarios contribuyen al crecimiento de la organizaci\u00f3n desde distintos frentes.<\/td>\n | \u2022 Crea el riesgo de generar cotos de poder y divisi\u00f3n entre los equipos de trabajo.<\/td>\n<\/tr>\n | \u2022 Hay un liderazgo respaldado. Evita el riesgo de que la empresa quede ac\u00e9fala ante una crisis.<\/td>\n | \u2022 Es costoso para la empresa duplicar el salario en la direcci\u00f3n.<\/td>\n<\/tr>\n | \u2022 Visi\u00f3n panor\u00e1mica.<\/td>\n | \u2022 Las funciones se confunden cuando las responsabilidades no se definen claramente.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n | Michael Eisner y Frank Wells codirigieron Disney por una d\u00e9cada a partir de 1984. Fue una \u00e9poca en la que\u00a0Disney recobr\u00f3 el brillo\u00a0con sus pel\u00edculas, construy\u00f3 parques tem\u00e1ticos como EuroDisney y cerr\u00f3 una de las grandes transacciones del momento: la compra de Capital Cities, ABC y ESPN en 1996.<\/p>\n Eisner menciona en su libro\u00a0Working Together<\/em>, a otras grandes parejas que han triunfado bajo el modelo de codirecci\u00f3n.<\/p>\n Fuente:\u00a0http:\/\/www.cnnexpansion.com<\/p>\n PUBLICA GRATIS TU AVISO AQU\u00cd!!<\/a><\/p>\n Los mejores pa\u00edses para hacer\u00a0negocios<\/b><\/a><\/p>\n ENTRENAMIENTO DE JEFES DE\u00a0NEGOCIOS<\/b><\/a><\/p>\n COMO INICIAR UNA\u00a0EMPRESA<\/b>\u00a0PYME – CONSEJOS<\/a><\/p>\n |