No hay CEO sin rostro en la industria automotriz de hoy en d\u00eda. Por el contrario, la gente en el negocio de los autom\u00f3viles se preocupa por el culto a la personalidad desarrollado en torno a la actual generaci\u00f3n de l\u00edderes de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
Dan Akerson de General Motors va al peri\u00f3dico cada vez que apoya una organizaci\u00f3n de caridad, Sergio Marchionne de Fiat-Chrysler se ha convertido en el m\u00e1s reciente hacedor de milagros de la industria debido a su sorprendente renacimiento en el hogar de Jeep, y\u00a0Alan Mulally, de Ford, ha recibido un estatus cercano al de Diosen reconocimiento a su hist\u00f3rica renovaci\u00f3n del fabricante de autom\u00f3viles.<\/p>\n
El culto a la personalidad funciona siempre y cuando las cosas buenas sigan sucedi\u00e9ndole al objeto de adulaci\u00f3n, pero las crisis pueden ser brutales. Mira lo que ha pasado con la reputaci\u00f3n de Carlos Ghosn de Renault-Nissan desde que su previsi\u00f3n de veh\u00edculos el\u00e9ctricos se qued\u00f3 corta. La mitificaci\u00f3n de un l\u00edder tambi\u00e9n puede afectar a la hora de desarrollar un plan de sucesi\u00f3n. \u00bfQui\u00e9n quiere estar despu\u00e9s de un h\u00e9roe? No hay mucho espacio para mejorar. Los presidente ejecutivos de alto rendimiento a menudo tienen el beneficio de giros afortunados en el ciclo econ\u00f3mico que se tornan en la direcci\u00f3n opuesta una vez que dejan el cargo.<\/p>\n
Sin embargo, tener un gran tipo en la cima es el escaso precio a pagar si tenemos en cuenta los da\u00f1os que un CEO malo puede infligir. Los errores de gesti\u00f3n en la industria automotriz son m\u00e1s dolorosos que en casi cualquier otro lugar. Enormes inversiones de capital significan que las p\u00e9rdidas pueden alcanzar f\u00e1cilmente los miles de millones de d\u00f3lares, y los largos ciclos de productos significan que un giro equivocado puede perjudicar a una empresa durante varios a\u00f1os.<\/p>\n
Con eso en mente, \u00e9sta es mi lista de los peores l\u00edderes en la historia de la industria automotriz.<\/p>\n
Henry Ford<\/p>\n
Presidente de Ford Motor Co (1903-1918, 1943-1945).<\/strong><\/p>\n Siendo un inventor brillante, Ford era un CEO terrible. Nunca crey\u00f3 en los contadores, por lo que nunca supo cu\u00e1nto estaba ganando su empresa – o perdiendo-. Obstinado hasta la exageraci\u00f3n, se neg\u00f3 a hacer cambios de estilo en el Modelo T a medida que sus ventas deca\u00edan a mediados de los a\u00f1os 20.<\/p>\n Cuando por fin consinti\u00f3 en introducir el modelo A, detuvo la producci\u00f3n durante 17 meses para prepararse. General Motors, que ya hab\u00eda comenzado a realizar actualizaciones anuales de dise\u00f1o, super\u00f3 a Ford en ventas anuales y rara vez ha renunciado a su liderazgo desde entonces.<\/p>\n Despu\u00e9s de la muerte de\u00a0su hijo, Edsel, en 1943, Ford recuper\u00f3 el t\u00edtulo de presidente pero, cada vez m\u00e1s inestable, se vio obligado a dejar su cargo en favor de su nieto, Henry II.<\/p>\n K.T. Keller<\/p>\n Presidente de Chrysler Corp (1935-1950).<\/strong><\/p>\n Un maquinista de profesi\u00f3n, Keller era un microgerente de coraz\u00f3n. Se dice que el organigrama\u00a0de Chrysler\u00a0se asemejaba a una rueda con Keller en el centro pero sin rines que permitieran a los rayos comunicarse. Dise\u00f1o recibi\u00f3 el mayor golpe.<\/p>\n Su insistencia en los autos con techos altos que permitieran a la gente llevar sus sombreros en el interior conden\u00f3 al fabricante de autom\u00f3viles. Fueron d\u00e9cadas de coches fuera de moda, aunque funcionales.<\/p>\n Todav\u00eda en 1949, orden\u00f3 que se a\u00f1adiera una y media pulgadas (3.8 cent\u00edmetros) a la altura de todos los veh\u00edculos de Chrysler.<\/p>\n Fred Donner<\/p>\n CEO de General Motors(1958-1967).<\/strong><\/p>\n El l\u00edder m\u00e1s influyente de GM dirig\u00eda la compa\u00f1\u00eda desde sus antiguas oficinas en la Ciudad de Nueva York, en Columbus Circle, sin embargo destacaba por su falta de voluntad por ensuciarse las manos. Donner redirigi\u00f3 a la automotriz desde la ingenier\u00eda de productos hacia la ingenier\u00eda financiera.<\/p>\n \u00abUn coche es toda una serie de compromisos de ingenier\u00eda\u00bb, dijo una vez. \u00abNo se puede tener todo\u00bb. Los \u00abcompromisos\u00bb de Donner fueron culpados por el fracaso del Corvair con motor trasero. Los contadores que el ascendi\u00f3\u00a0aterrorizar\u00edan a GM\u00a0con su quisquillosidad financiera durante otra generaci\u00f3n.<\/p>\n John Z. DeLorean<\/p>\n CEO de DeLorean Motor Co (1975-1982).<\/strong><\/p>\n Despu\u00e9s de recaudar 200 millones de d\u00f3lares para construir su auto deportivo con puertas de alas gaviota y carrocer\u00eda de acero inoxidable, DeLorean abri\u00f3 una f\u00e1brica en Irlanda del Norte, donde descubri\u00f3 que era m\u00e1s f\u00e1cil recaudar dinero que construir autom\u00f3viles.<\/p>\n Los sobrecostos y las ventas lentas enviaron a DeLorean a buscar m\u00e1s capital, que a su vez lo convirti\u00f3 en el objeto de una operaci\u00f3n encubierta del FBI. En 1982, fue acusado de conspiraci\u00f3n para contrabandear 24 millones de d\u00f3lares en coca\u00edna a Estados Unidos.<\/p>\n Si bien fue finalmente absuelto, su compa\u00f1\u00eda se derrumb\u00f3, y el autom\u00f3vil\u00a0DeLorean es m\u00e1s conocido hoy\u00a0por su papel en las pel\u00edculas de\u00a0Volver al Futuro<\/em>.<\/p>\n Roger Smith<\/p>\n CEO de General Motors (1981-1990).<\/strong><\/p>\n Cuando Smith tom\u00f3 el puesto, la participaci\u00f3n de mercado de GM en Estados Unidos era del 46%. Era de 35% cuando se fue. En el proceso desperdici\u00f3 miles de millones tratando de revivir al deca\u00eddo gigante a trav\u00e9s de la diversificaci\u00f3n (EDS y Hughes), la automatizaci\u00f3n (f\u00e1bricas robotizadas), la reorganizaci\u00f3n (dos superdivisiones B-O-C y C-P-C), la ‘comunizaci\u00f3n’ (GM-10 coches) y la experimentaci\u00f3n (Saturn).<\/p>\n El legado de Smith fue una flota de autos de baja calidad, similares entre s\u00ed, un sucesor poco calificado, y una monta\u00f1a de deudas que llev\u00f3 a la compa\u00f1\u00eda cerca de la bancarrota en 1992.<\/p>\n Bob Stempel<\/p>\n CEO de General Motors (1990-1992).<\/p>\n Stempel fue el soldado leal que no se atrev\u00eda a deshacer los errores de Roger Smith hasta que una profunda recesi\u00f3n empuj\u00f3 a GM cerca del abismo financiero. Cuando por fin elabor\u00f3 un plan de reestructuraci\u00f3n, Stempel vacil\u00f3 en ejecutarlo. En el proceso, perdi\u00f3 la confianza de la junta directiva, quien presion\u00f3 para que renunciara.<\/p>\n Pasar\u00edan otros 17 a\u00f1os antes de que GM ajustara su tama\u00f1o y pusiera sus costos bajo control con la ayuda del Gobierno federal.<\/p>\n Bob Eaton<\/p>\n CEO de Chrysler(1993-1998) y Co-presidente de DaimlerChrysler (1998-2000).<\/strong><\/p>\n Robert Eaton se convirti\u00f3 en un h\u00e9roe durante la primera mitad de su mandato a medida que un auge en las camionetas ligeras produjo un mercado de vendedores para las pickups de Chrysler,\u00a0Jeeps y minivans.<\/p>\n Pero fue superado en habilidad durante la uni\u00f3n de Daimler y Chrysler, dejando corto a Chrysler en lo que fue famosamente llamada \u00abuna fusi\u00f3n de iguales\u00bb.<\/p>\n Eaton dej\u00f3 atr\u00e1s una empresa da\u00f1ada cuando se retir\u00f3 prematuramente a Florida con un tesoro personal en acciones y opciones por valor de decenas de millones de d\u00f3lares. Chrysler ser\u00eda juzgada sin valor siete a\u00f1os despu\u00e9s.<\/p>\n J\u00fcrgen Schrempp<\/p>\n Presidente de Daimler Benz (1995-1998), co-presidente de DaimlerChrysler (1998-2000) y Presidente de DaimlerChrysler (2000-2005).<\/strong><\/p>\n El m\u00e1ximo gran pensador, Schrempp, estaba construyendo un imperio global cuando compr\u00f3 Chrysler por 38,000 millones de d\u00f3lares en 1998.<\/p>\n Siempre fue mejor cocinando grandes proyectos en vez de llevarlos a cabo, y no consigui\u00f3 que sus empleados estadounidenses y alemanes trabajaran juntos de manera efectiva.<\/p>\n Chrysler continu\u00f3 su historia de ciclos de auge y ca\u00edda despu\u00e9s de que los directivos alemanes se hicieron cargo, y despu\u00e9s de una \u00faltima ca\u00edda, Schrempp repentinamente renunci\u00f3 a su presidencia con su estrategia global en ruinas.<\/p>\n Jac Nasser<\/p>\n CEO de Ford Motor Co (1999-2001).<\/p>\n Decidido a revolucionar a Ford, Nasser intent\u00f3 rehacer al fabricante de autom\u00f3viles ante la imagen de General Electric, redefini\u00e9ndolo como una empresa de productos de consumo e invirtiendo miles de millones en nuevas marcas como Volvo y Land Rover, concesionarios y dep\u00f3sitos de chatarra.<\/p>\n Al mismo tiempo, instal\u00f3 draconianos y ampliamente impopulares sistemas de evaluaci\u00f3n de empleados para reducir el n\u00famero de empleados y mejorar la productividad.<\/p>\n Por desgracia, Nasser sus grandes movimientos en la v\u00edspera de una profunda recesi\u00f3n y cometi\u00f3 el error de olvidar cu\u00e1l era el nombre que aparec\u00eda en el edificio.<\/p>\n Ford pasar\u00eda casi una d\u00e9cada asimilando gradualmente los restos de su ola de adquisiciones.<\/p>\n Henrik Fisker<\/p>\n CEO de Fisker Automotive (2009-2012).<\/strong><\/p>\n Al igual que muchos empresarios antes que \u00e9l, el dise\u00f1ador de autos Fisker ten\u00eda grandes planes para la compa\u00f1\u00eda que \u00e9l cofund\u00f3, y so\u00f1aba con producir 100,000 veh\u00edculos al a\u00f1o.<\/p>\n Pero dise\u00f1ar un coche bonito fue la parte f\u00e1cil del trabajo, yFisker Automotive qued\u00f3 arruinado\u00a0por problemas t\u00e9cnicos con su autom\u00f3vil\u00a0plug-in\u00a0<\/em>de propulsi\u00f3n h\u00edbrida y la quiebra de un proveedor de bater\u00edas clave. No ha producido autos desde hace semanas, y el dinero se est\u00e1 acabando.<\/p>\n Fisker otorg\u00f3 el puesto de presidente ejecutivo a un experto en producci\u00f3n en 2012 y dej\u00f3 la compa\u00f1\u00eda por completo este marzo por diferencias estrat\u00e9gicas mientras sus sucesores fren\u00e9ticamente buscaban financiamiento adicional de fuentes en el extranjero.<\/p>\n Fuente:\u00a0http:\/\/www.cnnexpansion.com<\/a><\/p>\n PUBLICA GRATIS TU AVISO AQU\u00cd!!<\/a><\/p>\n \u00bfCu\u00e1nto ganan los\u00a0CEO<\/b>\u00a0de Wall Street?<\/a><\/p>\n Los\u00a0CEO<\/b>\u00a0tecnol\u00f3gicos m\u00e1s y menos queridos<\/a><\/p>\n Qu\u00e9 tener en cuenta para contratar al\u00a0CEO<\/b>\u00a0m\u00e1s apto<\/a><\/p>\n Los nuevos\u00a0CEO<\/b>\u00a0de las grandes firmas tecnol\u00f3gicas<\/a><\/p>\n