\u00bfPrefieres ser irreflexivo y exitoso o inteligente y frustrado?<\/p>\n
Un reciente art\u00edculo de la revista\u00a0New Scientist\u00a0<\/em>abord\u00f3 el interminable debate de la \u2018ignorancia como felicidad’ con la siguiente pregunta: \u00bfSi el ser inteligente fuera una ventaja evolutiva, \u00ab\u00bfpor qu\u00e9 no todos somos uniformemente inteligentes?\u00bb La respuesta es obvia y no cient\u00edfica: probablemente por las mismas razones por las que no todos somos uniformemente guapos. Pero \u00bfser inteligente siempre te beneficia? \u00bfHay casos en los que ser est\u00fapido funciona mejor?<\/p>\n La estupidez puede aumentar la eficiencia, afirma Mats Alvesson, profesor de Estudios de la Organizaci\u00f3n de la Universidad de Lund en Suecia. En un art\u00edculo del Journal of Management Studies\u00a0<\/em>titulado \u00abA Stupidity-Based Theory of Organisations\u00bb,<\/em>\u00a0Alvesson y su colega Andr\u00e9 Spicer explican c\u00f3mo lo que ellos llaman \u00abla estupidez funcional\u00bb en general ayudaba a que las cosas se hicieran.<\/p>\n \u00abLa reflexi\u00f3n cr\u00edtica y la perspicacia\u00bb eran activos positivos, pero cuando muchas personas inteligentes en una organizaci\u00f3n levantaban la mano para sugerir cursos de acci\u00f3n alternativos o hacer \u00abpreguntas perturbadoras acerca de las decisiones y las estructuras\u00bb, el trabajo se volv\u00eda m\u00e1s lento.<\/p>\n Los autores del estudio encontraron que la estupidez, por otro lado, parec\u00eda tener un efecto unificador. Incrementaba la productividad. Las personas conformes en un ambiente de estupidez funcional llegaban a un consenso m\u00e1s f\u00e1cilmente, y con ese consenso se produc\u00eda un mayor entusiasmo de \u2018manos a la obra’ para concentrarse en el trabajo.<\/p>\n La inteligencia superior a menudo viene con costos ocultos. Digamos que eres una persona para quien el trabajo escolar siempre fue f\u00e1cil. Es m\u00e1s probable que te sientas frustrado cuando un trabajo no cede f\u00e1cilmente ante los esfuerzos.<\/p>\n \u00abA menudo pienso que haber tenido que trabajar m\u00e1s duro para sacar buenas calificaciones me ense\u00f1\u00f3 mucho m\u00e1s temprano en la vida que no todo lo que vale la pena llega f\u00e1cilmente; y no ser medianamente bueno en algo no significa que el dominio no pueda obtenerse con trabajo duro\u00bb, dice Sara Grace, presentadora del podcast Social Capitalist de Ferrazzi Greenlight.<\/p>\n Una menor diligencia es s\u00f3lo la mitad de ello. En algunas situaciones de trabajo, ser m\u00e1s listo, m\u00e1s r\u00e1pido y m\u00e1s ret\u00f3ricamente dotado tambi\u00e9n puede mantenerte atorado en tu actual puesto m\u00e1s tiempo que tus compa\u00f1eros.<\/p>\n \u00abCuando tienes un trabajo de nivel inferior, ser excepcionalmente bueno en eso suele ser un impedimento para ser ascendido\u00bb, dice Lilit Marcus, autor de \u00abSave the Assistants: A Guide for Surviving and Thriving in the Workplace\u00bb.<\/p>\n Por ejemplo, \u00abcuando eres tan excelente asistente que tu jefe tiene dificultades para funcionar sin ti, significa que \u00e9l o ella te mantendr\u00e1 como asistente el mayor tiempo posible y no considerar\u00e1 ascenderte para que dejes de estar a su servicio\u00bb.<\/p>\n Esto hace eco de algunos de los consejos dispensados en el\u00a0best-seller\u00a0<\/em>de 1970 \u00abThe Peter Principle\u00bb. Las personas inteligentes son m\u00e1s propensas a imaginar que pueden\u00a0abrirse paso hacia arriba en una organizaci\u00f3n. Pero los avances profesionales cruciales, como Sheryl Sandberg confiesa en\u00a0Lean in<\/em>, a menudo se hacen cuando un mentor m\u00e1s arriba en la escalera decide jalar a alguien hacia arriba.<\/p>\n Caer de bruces -ya sea por estupidez o por intentar algo que no haces bien- tambi\u00e9n puede acallar a tus cr\u00edticos, como el autor F. Scott Fitzgerald descubri\u00f3 cuando su obra -infortunadamente titulada \u00abThe Vegetable\u00bb–<\/em>\u00a0se estren\u00f3 con devastadoras rese\u00f1as . \u00abDesde que comenz\u00f3 a escribir… ha sido dif\u00edcil para nosotros perdonarle su brillantez\u00bb, escribi\u00f3 Frederic F. Van de Water. \u00abAhora deber\u00e1 ser m\u00e1s f\u00e1cil\u00bb.<\/p>\n Pero, en buena conciencia, uno no puede recomendar el fracaso p\u00fablico como un pilar de la carrera. Despu\u00e9s de todo, hay una gran diferencia entre ser\u00a0realmente\u00a0<\/em>lento para captar y actuar\u00a0como si<\/em>tuvieras algunas cartas menos en la baraja. El truco est\u00e1 en no hacerse el tonto, sino m\u00e1s bien en aprender cu\u00e1ndo hacer valer tu inteligencia superior y cu\u00e1ndo ocultarla.<\/p>\n En otras palabras, una cosa es ser terriblemente inteligente, y otra cosa es asegurarse de que todo el mundo sepa que eres terriblemente inteligente. Aquellos de nosotros que no sentimos la necesidad de asegurarnos de que todos en la sala comprendan, en cada oportunidad disponible, cu\u00e1n inteligentes somos podr\u00edamos tener mejor desempe\u00f1o que los dem\u00e1s.<\/p>\n Por un lado,\u00a0puede ayudarte a evitar confrontaciones innecesarias. Un desarrollador de propiedades de Nueva York dice que en lugar de estar constantemente discutiendo con un socio que dos veces a la semana le plantea esquemas imposibles, \u00e9l responde como si no se opusiera en absoluto a la idea propuesta. \u00bfAs\u00ed que el socio quiere retirarse de un proyecto de 500,000 d\u00f3lares?\u00a0\u00a1Por supuesto! Hagamos eso. Gran idea<\/em>. Luego, dice, pasa r\u00e1pidamente a la aplicaci\u00f3n del plan – preguntando cu\u00e1ntos empleados se necesitan para hacerlo, qu\u00e9 \u00f3rdenes deben ser canceladas, y as\u00ed sucesivamente en la lista de implicaciones. Invariablemente, el socio lo reconsidera.<\/p>\n Al actuar como si fuera incapaz de imponer un fuerte argumento en contra de un plan dudoso, el desarrollador deja que su socio mantenga un sentido de superioridad y se evita a s\u00ed mismo las consecuencias de un conflicto potencialmente largo y extenso.<\/p>\n Si no te preocupa ser percibido como un poco lento, puedes hacer mejores preguntas – mejor en el sentido de que es probable que obtengas respuestas m\u00e1s iluminadoras. Esto es particularmente \u00fatil durante las negociaciones.\u00a0Hacer preguntas ‘tontas’\u00a0\u00abextrae m\u00e1s informaci\u00f3n que la parte contraria no habr\u00eda compartido de otra manera\u00bb, dice la directora del proyecto convertida en emprendedora de viajes Jeni James. \u00abTambi\u00e9n hay psicolog\u00eda b\u00e1sica en torno a las personas que est\u00e1n inc\u00f3modas con el silencio y por lo tanto, si simplemente permaneces callado, luciendo ‘lento’, la otra parte se pondr\u00e1 inc\u00f3moda, y hablar\u00e1, tratando de llenar el silencio, revelando detalles que tal vez no deber\u00eda\u00bb.<\/p>\n Cuando discut\u00eda el aspecto radicalmente minimalista de Google -s\u00f3lo una barra de b\u00fasqueda en una p\u00e1gina por lo dem\u00e1s vac\u00eda- Marissa Mayer explic\u00f3 que su sencilla interfaz era un intento consciente de imitar una navaja suiza. \u00abCuando ves a un cuchillo con todas las 681 funciones abiertas, est\u00e1s aterrado\u00bb.<\/p>\n Mayer, entonces directora de producto de Google, dijo en una entrevista en 2002. \u00abAs\u00ed es como los dem\u00e1s sitios son -tienes miedo de usarlos. Google tiene el mismo nivel de complejidad, pero tenemos una interfaz sencilla y funcional en \u00e9l, como la navaja suiza cerrada\u00bb.<\/p>\n \u00abFuncional\u00bb es la palabra clave aqu\u00ed. Ser est\u00fapido funciona en el trabajo si eres lo suficientemente inteligente como para saber cuando no serlo.<\/p>\n Fuente:\u00a0http:\/\/www.cnnexpansion.com\/<\/a><\/p>\n PUBLICA GRATIS TU AVISO AQU\u00cd!!<\/a><\/p>\n El jefe m\u00e1s admirado por sus\u00a0empleados<\/b>\u00a0<\/a><\/p>\n La importancia de la capacitaci\u00f3n a\u00a0empleados<\/b> El nuevo modelo de\u00a0empleados<\/b>\u00a0que buscan las empresas<\/a><\/p>\n
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