Nueve de cada 10 compa\u00f1\u00edas en M\u00e9xico son\u00a0empresas familiares,\u00a0que padecen problemas como falta de institucionalizaci\u00f3n, conflicto de intereses u organigramas poco claros, asegur\u00f3 Mario Rizo, socio de la firma Salles, S\u00e1inz-Grant Thornton.<\/p>\n
La falta de institucionalizaci\u00f3n obedece en gran medida a la ausencia de protocolos familiares que garanticen la continuidad de las empresas; s\u00f3lo el 10% de las empresas tiene alguno de estos acuerdos o est\u00e1 en proceso de redactarlo.<\/p>\n
Muchas veces, quienes est\u00e1n al frente de estas empresas no tienen una idea clara de c\u00f3mo se encuentra valuada la compa\u00f1\u00eda y a cu\u00e1nto asciende el patrimonio, advirti\u00f3 Rizo, autor del libro \u00abEl Sucesor\u00bb.<\/p>\n
La principal consecuencia de esta falta de organizaci\u00f3n es que s\u00f3lo dos de cada seis empresas familiares sobreviven a la primera generaci\u00f3n y s\u00f3lo una logra llegar a tercera.<\/p>\n
Prolongar la supervivencia de tu empresa familiar es posible si conoces los principales errores que puedes cometer:<\/p>\n
1. Finanzas poco claras.<\/strong>\u00a0Por lo general, el fundador da a sus descendientes puestos innecesarios con sueldos elevados que se estiman no por su desempe\u00f1o, sino para que les alcance a mantener un ritmo de vida, lo que genera problemas financieros al interior de la empresa. Con el tiempo, si no se toman medidas dr\u00e1sticas, \u00abla empresa se vuelve una olla de presi\u00f3n que explota, perdiendo los atributos que la hab\u00edan llevado a ser un negocio rentable y en crecimiento\u00bb, dijo Rizo.<\/p>\n 2. \u2018Sangrar’ al negocio<\/strong>. Algunos due\u00f1os carecen de pol\u00edticas alineadas con su departamento de mercadotecnia \/ventas. A veces se empe\u00f1an en que ciertos clientes gocen de privilegios frecuentes como descuentos especiales. Para ellos, el otorgamiento de cr\u00e9ditos es mucho m\u00e1s flexible, con condiciones preferenciales seg\u00fan las circunstancias y aun cuando no cumplan con las condiciones pactadas originalmente, gozan de las ventajas.<\/p>\n 3. Ego de fundador.<\/strong>\u00a0El crecimiento y la transcendencia de la empresa suele limitarse a la capacidad del fundador o el l\u00edder del grupo familiar.\u00a0 Si la persona es extremadamente conservadora, el negocio crecer\u00e1 poco a poco, ser\u00e1 una empresa financieramente s\u00f3lida, aunque la participaci\u00f3n en el mercado permanezca estable o disminuya con el transcurso de los a\u00f1os. En cambio, si es visionario y acepta un mayor nivel del riesgo, el negocio se desarrollar\u00e1 r\u00e1pido, pero la factibilidad de fracaso a corto plazo se incrementar\u00e1.<\/p>\n 4. \u00bfA qui\u00e9n le toca qu\u00e9?\u00a0<\/strong>Los mejores puestos quedan en manos de los miembros de la familia, mientras que el resto de la plantilla laboral queda rezagada en las decisiones de alto nivel. En un gran n\u00famero de empresas con estas caracter\u00edsticas, el empleado sin lazo sangu\u00edneo tiene pocas posibilidades para ocupar un puesto importante, lo que incrementa la rotaci\u00f3n. Al limitar el campo de acci\u00f3n en el negocio, el personal con un perfil alto prefiere no hacer carrera en ese lugar.<\/p>\n 5. Paternalismo.\u00a0<\/strong>Debido a la cercan\u00eda y contacto frecuente con sus empleados, el fundador se convierte en una especie de padre adoptivo, que tiende a sentirse con la obligaci\u00f3n de resolver los problemas de su personal y opinar de cualquier cosa, aun cuando no sea estrictamente laboral.<\/p>\n 6. Dependencia excesiva.\u00a0<\/strong>Cuando falta el fundador del grupo familiar, muchas empresas sufren un gran rev\u00e9s que incrementa el peligro de desaparecer. Por ello es importante contar no s\u00f3lo con planes de sucesi\u00f3n, sino tambi\u00e9n programas de carrera para prever qu\u00e9 empleados pueden brincar r\u00e1pidamente cuando se requiera un relevo en puestos estrat\u00e9gicos<\/p>\n 7. Cero institucionalizaci\u00f3n.<\/strong>\u00a0Si el fundador tiene la visi\u00f3n y quiere que su empresa trascienda a nuevas generaciones, tendr\u00e1 que decidir su institucionalizaci\u00f3n, dejar el negocio en manos de un equipo de ejecutivos capacitados y elegidos por un Consejo de Administraci\u00f3n, no \u00abal azar, o porque le toque el puesto a cierto hijo\u00bb, agreg\u00f3 Mario Rizo.<\/p>\n 8. Qui\u00e9n asciende<\/strong>. Tres de cada 10 compa\u00f1\u00edas en el pa\u00eds tienen\u00a0dificultades con la sucesi\u00f3n, seg\u00fan datos de la Fundaci\u00f3n Heres, especializada en empresas familiares.\u00a0 Entre las consecuencias m\u00e1s graves de no elegir un sucesor en forma anticipada y si haber comprobado que ten\u00eda la experiencia necesaria para el puesto es enrarecer el clima organizacional y perjudicar la relaci\u00f3n con los clientes externos, dijo Luis Roldan Senzio, acad\u00e9mico\u00a0 de la carrera de Creaci\u00f3n y Desarrollo de Empresas en el Tecnol\u00f3gico de Monterrey, Santa Fe.<\/p>\n Fuente:\u00a0http:\/\/www.cnnexpansion.com<\/a><\/p>\n PUBLICA GRATIS TU AVISO AQU\u00cd!!<\/a><\/p>\n La sucesi\u00f3n de Carlos Slim – \u00bfQui\u00e9n llevar\u00e1 adelante la Dinast\u00eda?<\/a><\/p>\n Qu\u00e9 debes saber para invertir en un negocio y mejorar tus finanzas<\/a><\/p>\n